На входе: частые кассовые разрывы, перегруженный работой владелец компании, дорогие специалисты заняты низкоприбыльной текучкой.
Обнаружили: компания одновременно должна брать быстрые проекты ради оплаты текущих расходов и брать крупные ради прибыли. Первое лицо должно участвовать в пресэйле крупных проектов и одновременно управлять всей операционкой.
Решение: выделение трех SaaS-направлений – обеспечение стабильного дохода для покрытия текущих затрат без использования высококвалифицированных кадров, плюс использование ресурса ключевых специалистов только на масштабных высокоприбыльных проектах, перераспределение управленческой нагрузки, изменение ролей сильных сотрудников и разгрузка первого лица.
Команда вышла в топ-5 компаний России

Задача: компания легко выходила на маркетологов автодилеров, но не могла пробиться к руководителям, принимающим решение о покупке. Маркетологам не хватало аргументов для внутренней продажи решения.
Что изменили: вместо попытки сразу продать продукт руководителю или владельцу, предложили двухнедельный безоплатный пилот. Приложение подключалось к сайту дилера и собирало фактические данные о потерянных потенциальных покупателях - тех, кто мог приобрести автомобиль, но не дошел до сделки.
Что получили: через две недели у команды появлялась конкретная статистика по потерям, точкам роста и потенциальному эффекту. С этими данными маркетологи уже могли обоснованно выйти к руководству и показать, какие инвестиции дадут существенный прирост ключевых показателей.
Результат:
объем продаж компании вырос в 5 раз за полгода.
Дополнительный эффект: выросла вовлеченность и заинтересованность сотрудников в компании.

Сложности:
1. Клиенты часто заказывали изделия, под которые требовалась новая конструкторская документация. Ее подготовка могла занимать до полугода.
2.В первой половине года производственные мощности недогружены, а во второй производство уже не успевало выполнять весь объем заказов.
Решение: унифицировали конструкцию корпусных деталей так, чтобы новые модели можно было собирать без переработки документации под каждый заказ, разные элементы конструкции можно было использовать для разных моделей. Параллельно автоматизировали часть рутинных операций по проектированию и снизили нагрузку на конструктора, который был ресурсом ограниченной мощности и определял скорость поступления заказа в производство. Отдельно разгрузили участок электромонтажа - ключевое ограничение производства, часть операций заменили закупкой заготовок.
Результат: сократилось время подготовки новых изделий,
снизилась зависимость от перегруженных специалистов и была снята одна из главных производственных «пробок».

Задача: увеличить число животных, которых удаётся пристроить в семьи, без роста бюджета.
Что изменили: пересобрали подход к работе с потенциальными хозяевами, вовлечению команды и организации процесса.
Результат: за 3–6 месяцев количество животных, нашедших дом, выросло в 4 раза без увеличения бюджета.
Дополнительный эффект: у команды снизилось ощущение бессилия и выгорания, сотрудники снова увидели влияние своей работы на реальный результат.